中國人力資源研究專家胡華成談支招：教HR借助互聯網思維，變革重構人力資源管理模式。

互聯網時代是以人為中心的時代。因此，借助互聯網思維，變革重構人力資源管理模式，對于企業的互聯網化轉型升級至關重要，也決定著企業能否在日益激烈的互聯網市場競爭中占據主動。

  用戶至上：從企業的實際需要出發，提供人力資源支持

互聯網時代，人力資源部門將逐漸成為企業運營的關鍵部門，決定著企業內部各種組織的協同合作能力，以及內部成員的價值創造能力。因此，人力資源管理要順應互聯網時代的市場變化，圍繞用戶價值需求進行內部“人”與“事”的協同配置。

例如，源起于美國的EAP（employee assistant program，員工援助計劃），就是人力資源部門借助多種人性化的途徑，解決員工的各種問題，促進員工成長。近幾年推行的HRBP（HR BUSINESS PARTNER，人力資源業務合作伙伴）模式，則是人力資源部門協助業務單元經理，進行業務成員的培養和挖掘，以幫助一線業務部門更好地為用戶創造價值。

  數據化思維：成為各部門選、育、留、辭人員的理性參謀部門

人力資源部門涉及到企業部門和員工的考勤、獎懲、績效、培訓、檔案等多種信息，因而有著大量的數據流量。只是由于企業內部人員、政策等方面的變動，很多數據都無法發揮出合理的參考價值。

互聯網思維則為這些數據的合理利用提供了新思路。借助大數據技術，可以對企業成員的相關數據進行模式化的分類、整理與分析，從而更加精確地評價企業員工的業務能力和價值訴求。

例如：員工在當前的崗位是否能夠最大程度地發揮其能力？對于某一個崗位來說，哪一類甚至哪一個員工更為合適？員工在工作中的價值體驗如何，又有哪些潛在的訴求？

通過這種數據化的思維模式，人力資源部門能夠為企業篩選、培養、吸引人才提供科學客觀的依據，從而實現人力資本的優化配置和利用，增強企業的內部資源能力。

  做減法：去除繁文縟節，讓人力資源管理簡單、便捷、高效

人力資源部門涉及到員工的工作體驗和切身利益。而作為企業內部管理章程的制定者、執行者和監督者，傳統的人力資源管理，卻常常給員工官僚化、模式化、制度化、臃腫、低效的印象，不能充分滿足員工的個性化、多元化價值訴求。

互聯網時代，人們追求的是簡單、高效、便捷的產品體驗。因此，人力資源管理的互聯網思維轉型，就是在研發設計人力資源產品和服務時，盡可能地去除繁文縟節，優化企業的規章政策和制度體系，實現更加人性化的柔性管理和服務，從而滿足企業和員工的價值訴求。

  粉絲效應：讓員工參與人力資源管理，與人力資源部一起“工作”

互聯網的發展普及，極大地提升了人們的參與互動能力。因此，企業的人力資源管理，也要順應互聯網思維的特質，鼓勵員工參與到人力資源管理的流程中來。

通過網絡服務平臺的即時溝通和有效互動，人力資源部門也能夠獲取更多的員工信息，從而更有針對性地研發設計產品和服務，并將員工發展為自己的粉絲，提高員工對人力資源管理工作的認同度，并愿意主動提供各種服務管理創意。

例如，海爾推出的“倒三角”管理模式，就獲得了很好的粉絲效應。海爾改變以往領導下令的模式，轉而賦予一線員工更多的自主權，其它部門為員工提供資源支持，讓每一個員工都成為自主經營體。以此，海爾不僅極大激發了自身的內部活力，也提升了員工的價值體驗，使員工愿意為企業的人力資源管理出謀劃策。

  兜售新概念：規避硬性摩擦、采用藝術化手段處理員工關系

隨著自我意識的覺醒，人們在互聯網時代更加追求自我的個性化展示。因此，對于企業的人力資源管理來說，需要轉變以往借助外在制度的硬性管理模式，尊重員工的個性化、多元化價值訴求，通過更加柔性化、人性化的制度設置和氛圍塑造，協調個人與集體的關系，讓員工從內心深處認同企業文化和價值，從而主動為企業創造價值。

例如，通過員工社區、組織活動、企業歷史展示等方式，增強員工的企業融入感和文化認同，從而讓員工將自我訴求融入到企業發展中。再比如，借助互聯網服務平臺，鼓勵員工積極參與互動，勇于表達自身訴求，從而更有針對性地進行人力資源產品的研發設計。

總之，人力資源管理的互聯網思維，要求企業更加注重以人為中心，采用更加人性化、藝術化的柔性管理方式，變外在的硬性控制為內在的自我認同，從而更好地滿足員工的產品服務需求和價值體驗，實現人力資本的優化配置，提高企業的內部資源能力。